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惠普公司的末位淘汰  

2010-10-25 22:18:16|  分类: 人力资源 |  标签: |举报 |字号 订阅

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“末位淘汰”是美国通用电气公司(GE)卓越的前总裁杰克·韦尔奇(Jack Welch)所发明的一种管理制度。为了治疗通用电气公司的“大企业病”,为了整治公司人浮于事、官僚主义、效率低下等不良风气,他把所有员工强制分成三类:

F 最优秀的20%(Top 20%)

F 富有活力的70%(Vital 70%)

F 垫底的10%(Bottom 10%)

根据业绩状况,前面的人往往有丰厚的回报,而垫底人员通常情况下不得不走人,这就是末位淘汰制的由来。由于末位淘汰制的残酷性,以及在具体执行上的毫不妥协,杰克 韦尔奇因此赢得了“全美最强硬的老板”、“中子杰克”(中子弹只杀人而不损坏建筑物,人们借此讽刺杰克 韦尔奇对被裁人员毫不留情)的绰号。

但是,同样是末位淘汰,同样是严格执行,惠普公司的做法显然要温馨得多。

(1)“轻用其芒”

唐浩明所著长篇历史小说《曾国藩》中记载了这样一个意味深长的故事:曾国藩率众出师前,船山公后人赠送给曾国藩一把传家宝剑。曾国藩的岳父欧阳老人当时也在场,他乘兴吟颂了一首“古剑铭”,以非常巧妙的方式对权高位重又手握重兵的曾国藩予以讽谏:“轻用其芒,动即有伤,是为凶器;深藏若拙,临机取决,是为利器。” 曾国藩立刻明白了其中的涵义,连忙站起身来表达由衷的谢意。

其实,惠普公司也非常清楚末位淘汰制的利与弊。用好了,它可以保持公司的活力,“是为利器”;而如果使用不当,就极有可能对员工的忠诚与士气造成极大的伤害,“是为凶器”。而且,过于频繁的末位淘汰会使员工时刻怀有危机感,导致人人自危,不安其位。因此,惠普的末位淘汰大约每过3~5年才搞一次,一般情况下也只是淘汰极少量的人。

(2)公平竞争

与末位淘汰紧密相连的是绩效考核。因为末位淘汰是将绩效考核的结果作为淘汰依据的,如果考核方法不得当,考核结果不公平,末位淘汰就有可能演变成一些公司变相“甩包袱”、部分高管“政治斗争”、排除异己的有利借口。因此,末位淘汰前的绩效考核的公平性至关重要。

当然,“公平竞争”不能仅停留在口号层面上,更要有一套相应的措施予以保障。为此,惠普公司建立了一整套制约机制,以防某些大权在握的管理人员“不按规矩出牌”。

(3)制约机制

在对员工进行绩效考核时,惠普公司有一套“规定动作”,那就是“交叉对比大排队”(Cross Ranking)。公司要求,50人以上的大部门(根据隶属关系,由许多小部门组成)或事业部必须进行交叉对比大排队,其程序如下:

第一步:各部门经理把本部门得1分(最低分)和5分(最高分)的人列出来。

第二步:各部门经理分别说明员工得1分或5分的原因。原因要“量化”,即要用具体的事例来说明为什么某人得1分,某人得5分,而不是泛泛而谈。

第三步:所有参与讨论的经理对这些人得分的原因进行分析与评判,由大家来共同判断此得分是否合理。

第四步:根据正态分布原则,将这些员工进行强制排队。公司规定,表现最差(即得1分)和表现最好(即得5分)的人员均不得超过5%。以一个50人的大部门为例,根据数学计算,得1分的人不能超过2.5人。由于人不能是“半个”,所以此部门得1分的人最多只能有两个,这就确保了不打击大多数人的工作积极性。

经过这样的严格评比,许多原来得1分的员工后来改成了2分,而有些得5分的员工被改成了4分。可见惠普公司的制约机制并非“走走过场”,而是要求每个经理必须对自己的行为负责,否则自己就有可能被上司被列入到被淘汰之列。

(4)改进机会。对于得分较低的员工,惠普公司也不是马上就把他们“打发走”,而是给予员工许多改进的机会。过程如下:

第一次机会:当发现某员工做得不够好时(比如得1分),必须要对其进行口头警告,同时启动3个月的观察期。

第二次机会:如果该员工在此期间没有任何改进,其顶头上司会给予该员工书面警告,并通知人力资源部备案。书面警告的观察期也是3个月。

第三次机会:如果在书面警告期内仍没有任何改进,公司会再次给员工3个月的“试用期”。如果在此“试用期”内仍没有任何改进,那么该员工就离解聘不远了。

(5)更多的选择

为了确保“岌岌可危”的员工确实有机会改进工作,在发出口头警告之后,公司也会给他们提供三个选择:

第一个选择:立即主动辞职,以保存自己的“面子”。同时,公司也会按规定给予一定的离职补偿。

第二个选择:换岗。通过换岗来寻找最适合自己的工作。

第三个选择:降级。如果觉得工作压力太大,精力不够,或个人能力不够,可以选择降级。因为级别低的岗位对工作和能力的要求也低,所以在较低的级别上,同样的工作绩效或许可以得到更高的分数,从而避免被裁的命运。

需要说明的是,一旦进入到“书面警告”阶段,就说明问题比较严重了。此时,人力资源部就会介入,要求员工在制式的书面警告上签字验收,并将有关文本备案。这些签过字的文本,将来会作为解决劳动纠纷时的有力证据,以证明公司没有随意解雇员工。

(6)最后的温柔

经过上述几个阶段之后,如果员工还没有改进工作,那么公司就会启动裁员程序。

第一天:被裁员工的直接上司通知该员工,第二天的上午(或下午)与公司的某位高管有个会议,具体谈什么去了就知道。其实,该员工已经基本能够猜测到“要谈什么”了。

与此同时,人力资源部已做好充足的准备。为员工准备的材料包括:裁员通知,补偿金(一般会高于当地政府所要求的补偿标准)的计算方法,公司给他们提供的各种机会及相关服务。

第二天:几组人员分别与员工谈话,并将有关材料交到员工手里。每个小组一般由三人组成:一个公司高层管理人员和两个人力资源部的经理。

为了防止员工在身体和心理上出现什么意外,人力资源部会事先通知医务室,让他们做好准备并随时待命。此外,公司还花钱请来心理医生,专门为那些“想不开”的员工进行心理辅导。

(7)真心的帮助

在实施末位淘汰时,惠普公司还会为员工提供一些特殊的服务。比如,为了帮助员工尽快找到新工作,惠普会邀请猎头公司进驻公司一周,在特定的会议室里为员工提供咨询服务。被裁员工可以立即在猎头公司“挂号”,由猎头公司为他们提供一对一的服务,教他们写简历,传授面试技巧,并把他们所掌握的人才需求信息与员工交流,以征询员工的求职意向。

(8)笑着离开惠普

经过上述一系列环环相扣的程序和措施,即便是最后被强制裁掉的员工,也能理解公司为他们所付出的一切,在拿到不菲的补偿金后,基本上都能以平静的心态“笑着离开惠普”。[1]


主要参考资料:《世界顶级公司人力资源管理实操详解》,中国纺织出版社,2010年。


[1] 高建华:《笑着离开惠普》,99~111页,北京:商务印书馆,2006。

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