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“外领”归来的处事之道(1)  

2011-07-18 10:55:32|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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润物无声,“外领”归来的处事之道

——访北京龙源冷却技术有限公司人力资源经理李宾女士

 

周:一个人如果在国外待很长时间,在他重新回到自己的祖国后,面对自己曾经生于斯长于斯的母国文化,很多人都会经历很长一段时间的不适应,这在文化人类学上被称为“重返母文化休克”。

您在外企工作长达8年之久,再次回到国有企业时是否也曾经历了一个不适应阶段?

李:尽管我回到国有企业之前也有这方面的心理准备,但来了以后还是发现心理准备不足,呵呵。

要说从可乐到龙源冷却的心理适应,不仅仅是我,还包括与我经历相似的同事们,大家也都经历了一个从不适应到慢慢习惯的过程。简单地说,外企与国企的不同,最直观的就是思维模式上的差异。比如刚才谈到的,国企人习惯以人际关系为导向,而外企人更加习惯以结果为导向,就是一个形象的体现。

当然,我不是说人际关系不重要,我在这里主要说的是两者之间的差异。是描述现状,而不是故意找茬。其实,不光是外企与国企之间有差别,国企与国企之间也有很多不同,只是大家总是喜欢将国企和外企进行对比而已。可能这样更有点意思吧。

 

周:能举个例子吗?这样大家就更容易理解。

李:就拿“沟通”来说吧。大家知道,外企的职能要求与工作任务划分都是比较清晰的,工作上的沟通与交流都比较直接,“解决问题”、“达成目标”是大家共同的出发点,也是沟通的首要目的。

此外,它的沟通机制也比较健全。当沟通有阻碍时,大家更多是以分析为主,摆事实,讲道理,共同寻找解决问题的办法。无论是上下级之间还是跨部门的沟通,大家都是这样。所以,大多数职能人员在执行和协调上都是比较顺畅的,问题解决了关系会更好,因为这样都满足大家的工作需要和职能价值。

 

周:国内的企业怎么样?

李:国企内的沟通需要“讲求方法”,而方法的基础是“关系”。也就是说,“把关系做好”是你推动工作的基础。夸张一点讲,不在于他的职能是否符合你的需要,只要关系好,即便不是他的工作,他也是可以帮推动,甚至是“跨职能”地帮你做好。而如果关系一般,或者你用外企那套,肯定就不好使了。

总的来说,我在一些事务处理上,还是带有一些外企思维惯性的,这也是外企文化对“外领”的影响。

 

周:您能详细谈一谈吗?

李:其实这种不适应不是本质问题。老总请我来,看重的就是我的外企背景,对人力资源管理的经验,以及我的执行能力。

在进入公司前,我们有过很多沟通,沟通的重点就在企业文化和价值观的统一上。这一点我非常认同的,并就很多问题达成了共识。包括我们引进的人才,我们不仅需要融入这个环境,更重要的是影响这个环境。最终的目标,就是要重塑一个新的环境,(并使它)达到企业战略的发展要求,实现国际化的运营管理标准。

这是一种博弈,一种管理博弈。我们的精神、性格、态度就是这个博弈的基础条件。这需要时间,也需要好的方法。从这个角度看,我极力为公司“引入新鲜血液”,不是为了替代“老的血液”,而是要增加整体的养分,提高养分的传输能力,提升企业发展的健康水平。

 

周:您能不能就国企业与外企的管理模式做一个简要的对比?

李:这个问题太大了,就说外企与龙源冷却吧。

首先是组织结构设置。进入到中国的外企,其历史相对较长,组织结构的设置更加系统和完善,或者可以说是“非常严谨”的。无论是各个层级,各个部门,还是各事业部,它都有明确定位,任何大的变动都需要严格审批[1]。而我们公司成立才五年时间,组织结构设置还是比较灵活的,我们会按照市场竞争和业务发展的需要来不断进行调整。

这种方式有利也有弊。利的一面,是更能顺应企业的发展需要。伴随新项目的开发,或业务结构的重新调整,我们可以在很短的时间内调集精兵强将,集中优势兵力去抓市场机会;弊的一面,主要是绩效评估和职能管理的效率有所降低。这样就要求HR部门对业务情况有很深的理解,并能做出快速响应。

 

周:其次呢?

李:其次就是绩效管理。可乐的绩效管理比较明确,主要通过KPI和软性评估表格双轨实现。

但电力行业就有很大的不同。一笔合同完成周期很长,有的需要好几年才能完成。所以在没有二级量化指标前,无法对每个人进行细致的考核,而多半以直属领导来进行评估打分。

这样一来,就容易造成评分的失真。时间一长,绩效考核制度失效,形同虚设。所以我们公司的绩效考核,是在不断的细化各个工作职能流程的基础上推出的,特别是将“过程管理”与“目标管理”相结合,从而达到预期效果。

所以,我们的绩效考核未来肯定是要进行调整的,比如把技术的革新、项目的性质、地区市场的差异等情况有机融合进去。

 

周:面对这么大的差异,您是否在工作中也遇到过“冏境”呢?

李:最初的确是很不适应,但后来就好多了。

刚来的时候,由于背景的原因,大家在心理上把我放置在大家的对立面上,开会总是坐在我的对面,这形成了“一对多”的局面。我当时压力很大,十几张面孔面向我一个人,你可以想象得到的,这不是在教室上课,而是在会议室开谈论会。

这种对坐的格局,大家不是在倾听老师讲课,而是在“看我表演”。“表演”,就意味着他们是观众,意味着所谈的内容和他们没有关系,意味着他们可以随意评论。

这给我带来了很大的“压力”。

“十一五”中国宏观经济运行精要 - 老贝壳 - 管理中国论坛摘自:《高端访谈  11位企业高管的人力资源管理真经》,首都经济贸易大学出版社,2011年隆重推荐。“外领”归来的处事之道(1) - 老贝壳 - 管理中国论坛



 

[1] 注:很多国内学者发文称赞外资企业管理规范。其实,制度化、规范化管理的另一面,就是实际操作上的“死死板”——决策已经制定就很难变动。


 

 

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