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HR的量化实施与流程建设  

2012-01-05 09:15:00|  分类: 领导与管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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——访百荣投资集团人力资源总经理臧壮先生

HR的量化实施与流程建设 - 周施恩 - 管理中国论坛

 

HR理念的量化与实施

 

周施恩: 对于您刚才提到的“引进”、“选拔”与“考核”,能否具体谈一谈呢?

臧壮:我觉得,想要搞好管理,特别是民企的人力资源管理,最重要的是理念问题。如果理念有问题,很多工作就难免陷入冲突和混乱。对于民营企业的职业经理人来说,这一点特别重要。

 

周施恩为什么呢?

臧壮:因为国企的历史相对较长,许多观念、习俗、制度已基本定型,大家只要按照这些约定俗成或明文规定的东西来做就行。而民企的历史相对较短,许多东西都还处于碰撞、磨合期,没有统一的、明确的规律可循。所以说,作为负责人力资源的总经理,我想我的主要职责就是要帮助公司明确和量化用人的理念,使人才的引进与选拔都有章可循。这样一来,下面的人在具体操作上就会有明确的标准,也就更能放开手脚。

 

周施恩:一般来说,理念的东西往往是容易做定性表达而不容易量化。如果搞不好,就会使公司觉得你没干好工作,而其他部门的人则会认为你在算计他们,你是在帮老板做事,而不是为整个公司的员工做事。您是怎么做到理念量化的呢?

臧壮:的确是这样。在理念问题上,很多民企老板其实并不落后,但他们更多的是有一个朦胧的认识,对下面的要求也往往是轮廓性的,这就为具体操作带来了很大难度。就以我们公司某个非常重要的职位为例,我们在4年里换了3个人。而当初选上来的时候,都是按照老板的“要求”做的,但结果都不令人满意。

我觉得,如果这一问题不解决,今后很多岗位还会遇到同样的问题。所以我们就把这些关键岗位的人才素质模型都列出来,要尽可能多,然后我们让老板从中做出选择。就像做选择题一样,把他对每个重要岗位所需要的能力、素质和性格特点都明确标示出来,用以制定我们人才引进与选拔的标准。

 

周施恩:这一办法很好,原来抽象的东西,用很简单的方法就能量化为明确的指标。

臧壮:是啊,但这才是工作的第一个环节。HR不能一味地去迎合老板的“口味”和习惯,在把老板的用人理念明确下来之后,我们又从专业角度对这些人才素质模型进行补充和完善,在形成比较成熟的文本之后,再去找老板沟通、协商,最终确定后就用到了后面的人力资源工作中。

从目前的应用情况来看,效果还是非常不错的。

 

推动HR工作的流程化建设

 

周施恩:在HR工作具体的专业领域,您还推动了哪些方面的工作呢?

臧壮:这是分步骤进行的。我们首先做的是岗位分析。我们曾经请过咨询公司,他们的水平很高,工作也系统,但提交的报告太学术化,如果按照咨询公司的方案严格操作,肯定会遇到很大的阻力,不利于公司的稳定和发展,所以做好后就没有用过,一直放在那里。后来我们参照他们的报告,自己做了一个简易版本,已经得到了很好的应用。

随后,根据岗位说明书的要求,我们又对绩效管理和薪酬体系进行了调整。我们公司发展很快,绩效目标的调整与完善要能跟上这些新变化,要能对公司的发展起到推动作用,而不能老用原来的那一套。薪酬也是一样,要能体现岗位重要性的差别,要能与绩效考核有一个很好的挂钩,而且也要能让员工分享到企业的成功。我们把薪酬总额从4000多万元提高到现在的6000多万元,就是公司主动调整的。

再后来,我们建立了公司内部的培训师队伍,目的提高培训的针对性,降低培训成本,同时实现公司内部先进性、独创性成功经验的全面共享。这些人都是各部门、各层级的骨干,有能力,有想法,愿意参与到培训工作中来。在部门经理报上来后,我们还对他们进行了多次培训,有公司自己组织的,也有送出去培训的,主要是“培训师的培训课程”,他们本人也有很大的收获,拓展了视野,历练了综合技能。而且,他们也能得到一些额外的讲课收入,尽管不高,但成就感很强。

 

周施恩:对于一个成立不到十年的民营企业来说,能做到这么井井有条的确难能可贵。您在其中也遇到了很多挑战吧?

臧壮:当然了。这些挑战,有的出于管理上的不足,有的是员工个人的观念跟不上,而有的则是中西文化差距造成的。

就拿绩效管理来说吧,西方人喜欢万事有个明白的说法,而中国传统文化则强调含蓄,严肃考核会使一部分人面子上过不去,而绩效反馈就是要肯定成绩、指出不足、提出改进措施。但是,很多经理不敢和员工谈缺点和不足,从心里上不愿意参与,甚至是有意逃避。我们只好对他们进行鼓励,同时也进行了绩效反馈方面的培训,提高他们的面谈的技巧,最终还是得到了他们的认可。

今年三月份,我们又搞了一次主要岗位的公开竞聘。我们近年来招了不少大学毕业生,他们成长非常快,发展潜力也很大,但个别“老主管”不但自己不进步,还经常挤兑他们。我们在访谈中发现了这一问题,于是就研究决定搞竞聘。大家公平竞争,有能力的上来,没能力的让开位置。通过竞聘,5名认真负责的大学生脱颖而出,相应老的主管就下去了。

 

周施恩:这不会引起情绪的反弹吗?

臧壮:当初我们也有这个担心。但这是所有员工公开选出来,没有什么摆不上台面的东西,所以大家也都能接受。而且,我们这里的薪酬福利在同行业中是比较高的,所以即便是被选下去的人也很少离开。

 

周施恩:在人力资源的具体工作上,您目前正在抓哪些方面的工作?

臧壮:我们现在正在做信息系统。以前就有个人事管理系统,现在增加了更多的功能,请专门的公司来给我们重新设计,分成招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系等几个主要模块,总共38个流程。通过流程管理,就可以避免工作中的疏漏,以及效率低下、责任不清的问题。

以招聘为例,有一次招聘结束后,招聘官休息了几天,可再回来上班的时候,他招聘的人并没有来公司上班,后来一查是去了别的公司。这个责任到底由谁来负?大家推来推去,我们也很难下具体的结论。在系统正式运行以后,这样的问题就可以避免,业务的推进也会更加流畅。

除了上述“硬”工作之外,我们近年来还加强了“软”文化的建设,开始给予员工更多的关怀。比如,我们每年都组织优秀员工旅游、度假,分期分批组织员工进行野外拓展,此外每年还有面向全体员工的体检,等等。

 

促进HRM从僵化到优化的飞跃 - 周施恩 - 管理中国论坛摘自:《高端访谈 11位企业高管的人力资源管理真经》,首都经济贸易大学出版社,2011年。促进HRM从僵化到优化的飞跃 - 周施恩 - 管理中国论坛

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