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日志

 
 

解密王石的领导力  

2012-02-10 10:31:57|  分类: 领导与管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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现在人们赞扬王石,最主要的还不是因为他在一个世界上人口最多、近30年来发展最快的国度里最“赚钱”的行业中创办了一家营业额最大的公司,更不是因为他拥有多少个人财富。

人们之所以赞美王石,是因为他经历了经济转型期的“灰色”地带,而没有使自己变黑;亲自创办了一个庞大的产业帝国,而没有使它姓“王”;经常在政商名流和新闻媒体间打转,而没有变得事故。他的管理理念、管理方法和领导艺术,既是改革开放以来我国第一代企业家中的一朵硕大的奇葩,也为未来数十年中国的商业文明标记了一个难以逾越而又必须要追逐的高度。

 

以“三人思想”奠定管理基调

 

骨子里特立独行的天性,使王石不喜欢国有单位普遍强调的“服从分配”、“委曲求全”和“牺牲小我为大我”,更加讨厌中国传统文化中那些“压抑人性”东西。他认为:“改革开放中的中国人,应该享有有尊严、荣誉、责任和理想的工作与生活。”

因此从来到深圳的第一天起,他就暗自立下这样的誓言:如果自己将来能够独立掌管一家企业,就一定要尊重人的隐私,尊重人自由选择的权利,要给人以发挥聪明才智的机会。

尊重人  尽管王石的火爆脾气一度被业界盛传,但他对员工的尊重也是货真价实的。

一次,他准备提拔一位姓卢的年轻人当行政主管,但小卢非常羡慕做贸易的人,“碰杯把盏之间就把合同签了,多浪漫啊。”虽然王石觉得小卢不适合搞贸易,但他还是尊重了小卢的选择。4个月后,在贸易部门混得不得志的小卢申请再回来,王石也丝毫没有为难他,更没有因此而看不起他,而是再一次尊重了他的选择。

理解人  王石有一句名言:“人才是一条理性的河流,哪里有谷地,就向哪里汇集。”

“谷地”的内在含义,就是要理解和满足员工深层次的需求。因此,万科一直倡导“健康丰盛的人生”,包括:强调工作与生活的平衡,不鼓励长期加班;倡导健康、向上的生活方式,但不干涉员工的隐私;强调积极的工作心态,但不主张员工带病上班,或在其家人重病时仍坚持上班;重视公司的利益,但不要求员工为了公司利益而牺牲个人利益。

成就人  王石从来没有以“服从组织安排”的名义要求员工放弃自己的职业规划,恰恰相反,他还通过系统安排来给年轻人自由选择的机会。以公司的战略目标分解为例:

在确定未来几年的战略规划时,万科把每一年、每个季度的目标都界定得非常清晰。与目标相对应的任务分配,公司内部每个够资格的员工都可以报名争取;如果对自己有足够的自信,你也完全可以跨部门申请。这样的安排既确保了公司战略目标的落实,又促进了员工的快速成长,同时也为员工提供了在公司里横向流动的机会,其最终的结果是:任何有才华的员工都不会被无能的上司所埋没!

“尊重人”能够使员工有尊严地工作,“理解人”可以使员工心情愉快地干自己喜欢的工作,“成就人”主动为员工创造了发挥聪明才智的机会,而“三人思想”与公司管理的有机结合,则无疑使万科成为了人才心目中最渴望的“乐土”,因此吸引了政府官员、大学教授、科研人员、管理人员、推销员、工人、编辑、导演、艺人、大学生及留学生等各方面人才的竞相投奔。“谷地效应”显露无疑。

 

以终身学习促进持续成长

 

不甘寂寞的学习  由于受“文革”影响,王石没有念完初中,不久就应征入伍。面对风沙弥漫的边塞生活,不甘寂寞的王石拿起来高中课本。除了自学数理化外,他还广泛涉猎斯汤达的《红与黑》、普希金的《上尉的女儿》等世界名著,甚至连但丁的《神曲》也读。虽然这种漫无目的的读书对创办企业没有多少直接帮助,但这对成就一个伟大的企业家来说,绝对是大有裨益的。

工作中的学习  初做生意的王石基本连“发票”是何物都不懂,生意做成后,他甚至提着两个大大的塑料编制袋去收货款(不知道有“银行转帐单”),但这并没有难倒王石。通过每天下班后不少于两个小时的“晚自习”,倔强的王石仅用了三个月就学会了记帐,甚至阅读各种财务报表“都没有障碍了”。

王石不仅自己爱学习,他还曾亲自帮助手下补习文化课,到后来在公司里建立和健全了培训体系。通过这种从个人学习到团队学习的方式,王石带出了一支学习能力极强的队伍,进而使公司运营越来越专业。

反思中的学习 王石一生出过许多错,但从来没有犯过致命的错误。这不是因为他运气好,而是他非常善于对正反两方面的经验或教训进行反思,从而有效减少了自己犯错误的可能性。其最著名的反思,恐怕就是“决不行贿!”了。

为了大批量倒腾玉米,他曾“大方”地花20元钱买了两条三五牌香烟,然后又非常不好意思地去“贿赂”主管货运的姚主任。出于对王石敬业精神的感动,姚主任蒙生了帮一帮这个“想干一番事业的年轻人”的想法,没收他的烟就给他批了火车车皮。回去以后,辗转反侧的王石悟出了一个道理,“在商业社会里,金钱不是万能的,金钱是买不来尊重和荣誉的。”这一悟道直接促使了王石“商业底线”的形成:“决不行贿!”

正如12岁就开始做学徒,不到15岁就挑起一家人生活的担子,而且一生都勤学不辍的华人巨商李嘉诚所说:“知识并不决定你一生的财富增加,但是你的机会就更加多了。你创造机会,才是最好的途径!

终身学习的好习惯,既帮助王石提高了修养、拓展了视野,又持续促进了其经营能力和管理能力的快速提高,因此可以说是王石带领万科快速成长又不犯致命错误的“秘密武器”。

 

以专注战略培育核心能力

 

1993年,王石决定带领万科走专业化道路,在很多企业雄心勃勃地多元化扩张的时候,万科则开始主动做“减法”,逐步将与房地产无关的业务关闭或卖掉;1998年以后,万科把住宅以外的房地产(如酒店、写字楼、工业建筑等)也都放弃了,从而使万科的业务进一步集中;从2004年到现在,万科又在专业化基础上实现了精细化和产业化,其营业额的增长也有了一个快速飞跃。

专业聚焦战略被业界认为是王石一生中最英明的决策之一。围绕此战略,万科多年来积累了可以说是“独步天下”的核心能力。

精准的概念定位 当众多地产商还把住宅当作一种昂贵的商品,进而在广告投放与销售技巧(有的甚至可以说是“伎俩”)上血拼的时候,王石早已超脱了对住宅“物质属性”的单一认识,并把它上升到了更高的精神层面。他说,在当下及未来的消费者心目中,住宅不仅是遮风避雨的场所,也不仅是亲朋好友欢聚的乐园,“它更是一个充满生活情趣、能让他们尽情展现自我的理想生活空间”。

基于这种认识,万科没有跟随地产界普遍流行的“囤地”、“捂盘”、“炒地皮”等赢利模式,而是用“建筑无限生活”的品牌精神来引起消费者的青睐和忠诚。

独特的市场细分 中国的房企普遍是按收入水平来划分市场的,因此其市场定位只是简单的高档房、中档房或低档房。万科的市场细分,不仅考虑到了消费者的收入水平,而且还将这一指标和消费者的寿命周期结合起来,进而提出了“客户终身锁定”的市场概念。

其基本思路是,从大学生刚毕业时的小户型公寓,到他娶妻生子的三居室,再到他事业有成时的独立别墅,直至他退休以后的老年住宅,万科都要做。

华丽的赢利模式  在赢利模式的选择上,王石提出了学丰田不学本田的基本思路。虽然丰田和本田都做汽车,但它们的赢利模式是有很大差别的。本田的核心优势在于全球领先的发动机技术,因此只要是跟发动机有关的产品它几乎都做,业务横跨摩托车、汽车、小型飞机等领域,颇有多元化经营的味道。而丰田则是把主要精力放在了汽车上,其产品从低档到高档有着清晰的系列。万科产品线的建立和完善,正是受丰田启发。

在2007年7月份举办的J. P. 摩根CEO论坛上,王石又进一步提出了万科未来的发展方向——“耐克+苹果”的赢利模式。耐克只抓品牌,生产和流通基本外包,因而能够充分发挥自身的比较优势;在这方面做得更绝的是苹果公司,苹果多年来只做一件事——创造,并因此而获利颇丰。以一款当时售价为299美元的MP4为例,负责组装的中国公司只有3美元的微薄收入,而“几乎什么也不做”的苹果公司则可以获得高达70美元的收益!根据王石的设想,在中国房地产业即将出现的“模块化生产”的产业链中,万科将要扮演的正是“丰田+耐克+苹果”式的专注型、创造性的角色。

精准的概念定位引领了人们的家居时尚;独特的市场细分很好地把握了各年龄段消费者的切身需求,进而可以实现“少有所居”、“壮有所求”、“老有所养”的大人文情怀;而华丽的赢利模式,既可以确保万科的术业有专攻,也可以在即将被打得支离破碎的中国房地产市场的产业链中,清晰界定万科行业领导者和时尚先锋的地位。这就是专注的价值,也是日本最著名的战略思想家大前研一信奉“专业主义”的原因所在!

 

以规范透明确保内在健康

 

如果上帝想让地球生机勃勃,他不需要每天起早贪黑、忙忙碌碌地栽花种草,更没有必要在每一个年份为了制造夏天而去烧几个月的“锅炉”,为了制造冬天而去吹几个月的“冷风”。他只需把地球拨歪,并让它产生围绕轴心的自转和围绕太阳的公转,然后让万物自然生长。从某种程度上说,王石也是这样的人。

律人先律己  王石的自律,就连同为成功企业家的柳传志、胡葆森(建业集团董事长)和冯伦(万通集团董事长)等人都是非常佩服的。

首先,他一手创建了万科,本来可以自己做老板的,但他选择了做职业经理人;其次,由于在万科有绝对的权威,他本来可以“权力无边界”和“百分之百地为所欲为”的,但他坚持只做“制度看得到的事”(均为冯伦语);其三,他不缺钱,本来是有资格“花天酒地”的,但是他把自己大部分的钱都交给了秘书掌管,每一笔花销都要记录,而且每年都有严格的审计。

制度大于王石  国内许多管理者都喜欢重用对自己忠诚的人,而王石从不这样,因为他“在万科找不到对自己忠诚的人”。这倒不是说王石在员工心目中没有威信,恰恰相反,万科人非常敬重王石,但更遵从王石为万科建立了几十年、并且每年都在不断完善的管理制度。

正如万通地产董事长冯伦所说:由于王石本人一直坚持专注、职业、透明的管理风格,因此万科“有一个很好的经理人文化,有一个很好的价值观,有一个很好的治理结构,而且能够在专业领域里持续增长,从而超越了我们所有的人,并最终成为一个伟大的企业家。”

人才素质模型  用人是企业日常运营中最最核心的问题,也是最敏感的问题。为了避免在干部提拔上的不正之风,万科与国内某著名大学联合开发了万科人才素质模型。经反复修改与完善,于2004年开始在集团内部正式推行。

这套“万科人才素质模型”,内容包括“万科通用素质模型”和“万科领导力素质模型”等综合模型,也包括“销售”、“设计”、“工程”、“客服”等专业模型。该模型界定了各专业、各级管理岗位对知识、技能与工作经验的明确要求,从而使人才的招聘与选拔做到了科学化、规范化和透明化。

从严格的律己开始,王石以日积月累的方式,逐步将自己无形的领导力“量化”到了各项规范的制度上,从而使自己可以从纷繁复杂的日常管理中解脱出来,干一些对公司也是对个人更有意义的事。

 

以管理梯队绸缪决胜未来

 

从表面上看,企业领导人的交接只是一个新老交替的自然现象。而从实质上看,它却涉及到了企业的战略转型、权力更迭、文化与流程再造等重大“技术难题”,甚至还会涉及股权和利益的重新分配这一非常敏感的“现实问题”,因此是困扰中国第一代企业家的一个非常普遍的难题。但这一难题,对于无欲则刚的王石来说根本不是问题。

超然的态度  实践证明,王石有私心,但更重视万科的发展;谋私利,但不侵占公司的资产,就连请朋友吃饭都是自己掏钱;说话一言九鼎,但又敢于承认错误,从不含糊其词;不喜欢上级单位干涉万科,但他自己又不从不迷恋权力,甚至在年富力强的时候就把日常运营的权柄交给管理团队;为了万科他会去拼命,但在公司能够离得开自己的时候,他也会撒着欢儿地去做自己喜欢的户外运动。

王石就像一个威严而又懂得教育规律的父亲一样,当孩子(万科)需要自己的时候,他会义不容辞挺起宽厚而结实的肩膀,去照顾他、保护他;而当孩子慢慢长大的时候,他又懂得主动放手,让孩子自己去在风雨中磨练自己。即便是摔了一跤,只要孩子能自己站起来,他就绝对不会出手去扶。这种超然的态度,无疑使万科的管理团队有了充分的锻炼自己的机会

系统的培训  王石认为,尽管目前国内房地产业鱼龙混杂,但将来的竞争一定是专业化的,比拼的核心就是职业化的人才队伍。

基于这种认识,万科提倡“学习是一种生活方式”,在鼓励员工自我提升的同时,还自觉建立了系统的培训体系。培训对象涵盖了从打字员到董事长的所有员工,培训内容既有专业素质与技能,也包括管理能力和领导能力的深入开发。与此同时,万科也有意识地抓好了内部培训师队伍的建设,这使得培训内容越来越具有针对性,培训形式也日渐丰富和多样。

豪华的团队  王石曾明确表示,“我不培养接班人。我是培养团队,我是建立制度,我是树立品牌。”2001年,当时年仅50岁的王石就自豪地对外宣布,万科总部及其直属企业员工的平均年龄为32岁,拥有大专以上学历的占77%;从少帅郁亮到下属公司的总经理,平均年龄不到35岁,且基本拥有10年以上的万科“司龄”。

万科自己培养的年轻管理团队,职业素质高,业务能力强,既对公司非常忠诚,又从心里认同万科以职业经理人建设为核心的公正、透明、开放的公司文化。万科的第二代豪华管理团队,正是其他第一代已经退休和将要退休的企业家们最羡慕“宝贵财富”。

 

结语:百战归来再读书

 

纵观世界著名企业的成长史,但凡有资格被称为“百年老店”的持久成功的大公司,大多经历了从创始人到后续管理团队的顺利交接,直至把自己变成一个由外人主宰的“大众公司”。这样的发展路径,又使这些本来就很伟大的公司,有机会在不断的“否定之否定”中得以升华。

从这个角度看,王石最伟大的贡献不是创办了一家世界上最大的住宅类公司,也不是为国家上缴了多少税收,为几万人创造了发挥聪明才智的事业平台,以及因此而拉动了多少上下游企业的发展。他最伟大的贡献,应该说是为中国现代商业打造了一个理性、开放、公平、透明的职业经理人文化。有了这种文化,中国几千年来“富不过三代”的家族悲哀和企业宿命才能从根本上得以改观。

目前,实现了世界极限运动“7+2”大满贯愿望,实现了从“创业者”到“企业家”再到“社会活动家”华丽转身的王石,已经远渡重洋到哈佛大学继续深造。我们不知道他对中国的管理思想和商业文明还会做出怎样辉煌的贡献,但我们有理由相信被誉为“企业家中的思想家”的冯伦的言判:“他的成功还没到头,还有很大的上升空间。”

摘自:周施恩,“解密王石的领导力”,载《企业研究》,2012年1月号。

 

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