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中国企业人力资源管理调查报告(下)  

2012-05-29 14:34:40|  分类: 人力资源 |  标签: |举报 |字号 订阅

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六、百分之百的样本企业对薪酬结构进行过大调整

“十一五”期间,所有样本企业均对薪酬(此处指的是“狭义薪酬”,即多数企业所普遍理解的“货币性报酬”)进行过大调整。

有的是以“量变”的形式进行的,即几乎每年都进行一定程度的调整,而五年的积累则促使薪酬结构发生了很大变化;有的是以“变革”的方式进行的,即根据市场上的薪酬行情,结合本企业的战略方向和年度重点,对薪酬进行全面调整。

薪酬作为最直接的物质激励,具有激励员工努力工作的作用,也能间接地引导员工的发展方向[1],所以具有深远意义。

 

七、百分之百的样本企业推行了关键人才管理

“十一五”期间,所有样本企业均加强了关键人才管理工作。

这里所说的“关键人才”,不是指那些级别高或学历高的人员,而是符合公司战略发展方向,在业务流程中承担重要作用,并且能够促进相关工作实现跳跃式发展的不可或缺的人才。

对于“关键人才”,很多企业有不同的表述,诸如:核心人才,骨干人才,核心团队,金刚团队,关键岗位人才,等等。尽管其表述不同,在具体内涵上也有一定的差别,但其管理办法还是基本一致的。比如,在资源配置、培训机会、晋升机会与收入分配上的适度倾斜。

有的公司老板/总裁,还主动帮助关键人才解决一些个人生活上的难题,如老人住院、孩子上学、配偶就业等。

 

八、近四成的样本企业进行过组织变革

“十一五”期间,35.7%的样本企业进行过组织变革,且主要为大型企业。

凡是称得上“组织变革”的东西,一定是在战略方向、主营构成、股权结构、机构设置、公司文化等方面进行了重大调整。

在样本企业中,组织变革主要有三类:

一是公司的主营业务发生了重大变化,进而引发了组织机构的重大调整。

二是由于组织规模“上台阶”而引发的决策权力的调整。最初,公司以分权管理来提高下属事业部的积极性,并提高决策和运转效率。但随着公司规模的进一步扩大,原来的分权管理出现了问题,如统一规划能力弱,资源配置效率低,以及采购成本较高等。因此,部分大型企业而进行了组织机构与权力结构的重大调整。

三是集团管控模式的调整。原来是子公司、分公司相对独立的运营模式,而有的公司为了便于集中管理、整体调控,同时也是为了避免机构重复,进一步精简人员、节省人工和沟通成本,因而对整个集团的管控模式进行了重大调整。

我们认为,组织变革就像乌龟蜕壳。只有不断蜕掉那些已经不适应现状的旧的经营模式,企业才能长得更大、走得更远。





[1] 注:从中长期来看,“薪酬”对员工发展方向的引导作用是非常明显的。举例来说,如果公务员的收入高,很多人就会放弃自己本来很喜欢的企业工作,转而报考公务员。在企业内部,如果管理人员收入高,那大家就会争着去“当官”;如果销售人员收入高,那很多人就会放弃原来清闲的办公室工作,转而投身销售队伍。


        九、六成多的样本企业上了e-HR系统

“十一五”期间,近64.3%的样本企业上了e-HR系统。

一般来讲,“e-HR”就是信息化的人力资源管理。它基于IT技术和人力资源管理工具而建立,全面或部分地实现人力资源管理的网络化和流程化。

由于充分利用了互联网和相关应用软件, e-HR可减少企业人力资源管理的行政负荷,优化流程,简化操作,改善服务质量,也可以为各个级别的管理人员提供相应的决策支持,并最终帮助企业实现人力资源管理由“职能管理”向“战略管理”的转变。

但是,在上了e-HR系统的样本企业中,其e-HR还基本停留在独立运转阶段,即更多地停留在了具体模块的操作上,缺乏与其他办公自动化系统的衔接,更没有很好地实现决策支持目标。

 

十、近六成样本企业尝试建立了“双通道晋升”模式

 十一五”期间,约57.1%的样本企业尝试建立了“双通道晋升”模式。

顾名思义,“双通道”包含两种职业发展通道。

一是管理发展通道,即传统意义上的职位晋升通道;二是专业发展通道,即专业技术上的能力级别提升通道。这里所说的“专业技术”,不仅包括科技、工程、研发等纯粹意义上的专业技术,而且包括了所有具有较高价值的知识、能力与经验的综合。

一般来说,专业发展通道适合于职能人员、生产人员、科研人员、工程技术人员、营销人员等。当管理人员由于种种原因(比如“没有空缺”)而暂时不能获得职位晋升时,他也可以通过专业级别的提升而获得职级的提升,从而获得相应的待遇和报酬。

双通道晋升模式的建立,为所有人员的职级提升打开了“上升通道”,从而在一定长度上避免了“千军万马竞争官位”的局面,同时也为技术人员安心工作、专攻术业提供了制度上的保证。

 

十一、七成多的样本企业的人力资源管理开始主动贴近业务

“十一五”的最后两年,约71.4%的样本企业的人力资源管理部门开始主动贴近公司业务。

贴近业务的主要方式主要有两种:

(1)主动下到基层,去了解基层员工的需求,进而制定相关政策、改进有关管理。

(2)将人力资源部系统地分成两大职能:一是“事业伙伴”职能,负责这一职能的HR人员要经常下到基层,或者干脆就常驻基层,以推广公司的人力资源政策,帮助基层单位搞好人力资源工作;二是“政策职能”,负责这一职能的HR人员,主要停留在公司总部,负责整个公司或整个集团的人力资源政策制定与调整,组织机构变革,绩效管理变革,薪酬变革,企业文化建设,中层以上干部的晋升管理,以及关键人才管理等。

贴近业务是人力资源部门提高服务水平的关键,也是人力资源工作者得到大众认可的基本途径。这一变化,绝对是一个值得称道的良好开端。

 

十二、七成以上的样本企业开始建立“内训师队伍”

“十一五”后半期,约71.4%的样本企业开始建立“内训师队伍”。

之前样本企业所举办的培训,几乎都是以“外请”培训师授课为主;或者是把有关人员送到有关高校,或者是送到专门的公开课程班上去参加培训。而在2009年和2010年,越来越多的企业开始考虑建立自己的内部培训师队伍,有的甚至已经在公司的销售系统里进行了大胆尝试,并取得了非常好的效果。

 

本章小结

“十一五”期间,随着我国企业对人力资源部门的重视程度越来越高,人力资源管理在企业发挥了越来越重要作用,承担了越来越多的职责,并进一步形成了良性循环。

从人力资源部门的“另立门户”,到人力资源管理工作的基本规范;从业绩指标的调整,到薪酬管理的配套变革;从简单的外部培训,到尝试建立自己的内部培训师队伍;从一般的职能性工作,到支撑公司的战略变革;从原来的高高在上,到后来的主动贴近公司业务。这一系列“新台阶”充分反映出,“十一五”是我国企业人力资源管理的专业水平迅速提升的五年,是人力资源管理的自身角色发生实质转化的五年,也是人力资源战略性职能不断得以充分发挥的五年。

摘自:周施恩、冯海龙著,《“十一五”期间中国企业人力资源管理热点、重点与难点研究及展望》。

 

 

未完待续。。。

 

 

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