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调查报告:中国企业人力资源管理的难点(上)  

2012-05-31 11:38:28|  分类: 人力资源 |  标签: |举报 |字号 订阅

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一、近八成的样本企业难以开展有效的人力资源规划

统计显示,约78.6%的样本企业在人力资源规划上遇到困境。

人力资源规划是一个非常大的概念,它包括“狭义”和“广义”两种理解。

“广义”的人力资源规划,一般包括:人员补充规划,人员使用规划,人才接替及晋升规划,培训教育规划,绩效管理规划,薪酬规划,劳动关系规划,以及退休解聘规划等。

“狭义”的人力资源规划,一般仅指人力资源供需平衡方面的规划。

多数企业难以有效开展人力资源规划,主要是由以下原因造成的:一是企业对人力资源规划的理解不深,而且专业机构(如有关高校和专业咨询机构)对规划工具的开发力度不够;二是我国企业有很多特殊情况,国外的操作经验不能直接照抄照搬;三是由于时代变迁,员工自我意识增强,流动性也显著提高,因此很难进行精确规划。加之,很多国内企业正处于从“粗放管理”到“规范管理”的转变过程之中,普遍缺乏可资借鉴的经验,所以人力资源规划工作基本还停留在相对空泛的政策层面。

 

二、七成多的样本企业反映激励手段单一

统计显示,有71.4%的样本企业认为目前的激励手段单一,而且也缺少成熟的经验可资借鉴。

当今社会,不同员工的需求是有很大差异的。举个简单的例子,有人喜欢发奖金,有人喜欢多组织一些娱乐活动,而有人则喜欢宽松的工作环境。而目前我国很多企业对激励机制的理解,基本还停留在简单的“物质激励”上,因此会感觉“众口难调”。

 

三、多数样本企业普遍遭遇关键人才短缺难题

在访谈中,几乎所有的样本企业都反映存在“关键才短缺”的问题。

我们在本书的第一篇“文献研究与前沿追踪”中曾经探讨过,在“十一五”的前几年,甚至可以说是在改革开放以来的30年里,我国很多企业对人才培养缺乏足够的重视。即便我们喊“重视人才”已经几十年了,但在“十一五”之前,我国企业关注更多的还是“党政人才”和“后备干部”,而对于研发、生产、销售、物流等方面的人才培养,几乎还处于空白阶段。

这导致我国很多企业出现了这样的奇怪现象:官员很多但缺少能做出有效决策的人,高工很多但缺少能研发出好产品的人,面面俱到的人多但缺少能“一剑封喉”的人,各方面“人才”很多但缺少能真正创造价值的人。

这样的“人才队伍”,在计划色彩浓厚的时代也许还能凑合一阵子,而一旦进入到了以优胜劣汰为进化规律的市场经济时代,很多企业都会无奈地发现,原来培养的很多“后备干部”都不灵了,于是就开始在同行业内“互挖墙脚”,并形成了一定程度的恶性循环。

 

四、近八成样本企业绩效反馈受阻

统计显示,约78.6%的样本企业的各级管理者不愿进行绩效反馈。

“绩效反馈”是企业绩效管理中非常关键的一个环节。尽管它不如业绩指标看起来直观,尽管它也不能改变过去的业绩水平,但它可以指导员工在未来一个绩效周期内的成长,并为提高下一个绩效周期内整个部门的业绩打下坚实的基础。

在调研中我们进一步了解到,各级管理者之所以不愿意进行绩效反馈,主要是因为受中国传统文化的影响。中国人普遍喜欢“万事和为贵”,喜欢给别人“留有面子”,而不喜欢把问题摆在桌面上谈,因此很多管理者不愿意面对面地指出下属的不足。

其实,完整的绩效反馈不仅仅是要指出下属的不足,还包括对员工过去好的理念与做法的肯定,更包括为员工指明需要改进的地方,需要学习的知识,及需要掌握的技能等。它既要全面客观地评价员工的过去,更能帮助员工成就美好的未来,因此绝对称得上是“行善积德”的好做法。

 

五、近六成的样本企业难以全面建立销售人员的归属感

约57.1%的样本企业的人力资源负责人表示,尽管已经付出了很多努力,但仍然难以全面建立销售人员对企业的归属感。

这主要是由销售人员工作的特殊性造成的。他们长期游离于企业边缘,平时很少有机会参与公司的聚会、讨论及其他活动;而且,销售人员普遍崇尚业绩,通常以单兵作战为主,相互之间的联系也不算多。

如果缺乏归属感,这些人就难以做到与企业风雨同舟。当公司效益好的时候,他们会依附于公司;而当公司一旦出现什么风吹草动,或者外部有更优越的发展机会时,他们就会纷纷选择离开。这对于公司的稳定发展显然是不利的。

因此,不少走在管理前沿的公司,开始尝试以多种方式来加强公司与销售人员的联系。如:为他们购买图书,帮他们订阅“手机报”,定时发一些问候性的温馨短信等。但这些做法显然还是远远不够的。

摘自:周施恩、冯海龙著,《“十一五”期间中国企业人力资源管理热点、重点与难点研究及展望》。

 

 

 

未完待续。。。

 

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