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对我国企业人力资源管理的总体印象  

2012-06-25 15:55:01|  分类: 人力资源 |  标签: |举报 |字号 订阅

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在调研过程中,我们慢慢形成了一些朦胧的认识。而随着调研过的不断深入,这些认识越来越清晰,就像大雾散去露出了山水本来的面目。尽管这些认识与关于“十一五”期间我国企业人力资源管理热点、重点和难点的研究没有直接关系,但我们觉得也非常有必要将它们整理出来与读者分享。

 

一、国有企业的人力资源管理普遍要比民营企业更规范

 

国有企业人力资源管理的规范性主要体现在四个方面:

其一,国有企业人力资源管理的工作流程和各项制度相对规范,且在运行过程中经过了长时间的磨合、修正与逐步完善。

其二,国有企业人力资源管理部门的工作人员分工明确,一般都由专职人员分别负责人力资源的各个模块,如招聘与培训,绩效与薪酬,劳动关系与法律事务等。而且是企业规模越大,其人力资源管理的分工也就越细。

其三,相对来说,国有企业人力资源管理部门非常关注政策动向,特别是对新颁布的有关法律法规,一般都能予以很好地遵守和适应。

其四,国有企业人力资源管理部门的工作人员多为人力资源管理专业科班出身,专业水平相对较高。

因此说,一些学者义正词严地指责国有企业“理念不先进”、“管理不规范”、“制度不科学”、“措施不系统”、“反映不敏捷”的做法,显然是不够客观和全面的。尽管我国的国有企业的确存在上述问题,但我们的进步也是非常明显的,特别是那些竞争领域的国有企业。

如果不信,请你就某一国有企业认真回顾一下——在过去的十年中,这家企业发生了怎样的变化?我们相信,如果你了解的足够深入,这些变化一定会令你感到吃惊。

 

二、民企老板比国企总裁对所领导的企业有更大的影响力

 

相对来说,民营企业老板要比国有企业总裁更强势一些。

民营企业老板强势的原因主要以下几种:

一是,民营企业老板往往都有对企业的绝对控制权。

二是,民营企业老板普遍是在市场中一路打拼过来的,他们非常聪明,经历过很多挫折,也战胜了很多困难,所以都非常自信。有的甚至可以说是“非常、非常自信”。

三是,民营企业的人事决策相对更随意一些,没有所谓的“刚性约束”可言,有时候老板的一句话就代表了政策。

四是,民营企业的高层管理人员普遍怀有对老板的敬畏之心。一方面,他们很佩服甚至是崇拜老板;另一方面,他们又在内心里非常惧怕老板。敬畏之心交织,就形成了现在的局面。

而相对来说,国有企业总裁就不具备上述特点,所以他们对企业的影响力,通常比民营企业老板要明显小一些。

 

三、民企更重视物质激励,而国企则开始进行“大薪酬”尝试

 

相对来说,民营企业在激励上更多是以“物质激励”为主。

主要原因包括:民营企业的发展速度普遍较快,喜欢“华为”式的狼性文化,因此喜欢用“物质激励”来最大限度地调动员工的工作积极性;而且,民营企业的利润相对丰厚[1],有能力进行大力度的物质激励;此外,由于民营企业在薪酬分配上有充分的自主权,只要不违法,我想给谁多少就给谁多少。

而国有企业就有很大的不同。从根本上说,国有企业在薪酬分配上有着更为严格的政策约束,工资和奖金不能随便发;此外,尽管很多国企员工在努力程度上并没有体现出多少“主人翁精神”,但其在对薪酬分配的要求上则明显体现出了“主人”的姿态——有他的就得有我的。大家一块干活,他为什么挣那么多?凭什么给我这么少?

在上述因素的制约下,为了有效激励那些有才干的员工,很多国有企业在“十一五”末期开始积极探索“大薪酬”的分配模式,即除了“货币性薪酬”之外,还要考虑用其他手段来激励员工。如,宽松的氛围,舒适的环境,以及更公平的晋升机会等。

 

四、上市公司对信息管理非常严格

 

所谓“上市公司”,是指其所发行的股票经过国务院或者国务院授权的证券管理部门批准,在证券交易所上市交易的股份有限公司。在我们所调研的样本企业中,有的是在上海证券交易所上市,有的是在深圳证券交易所上市,有的是在香港证券交易所上市。

相对于非上市公司,上市公司对财务信息的披露要求更为严格。即便我们的调研不涉及影响股票公开交易价格的“敏感信息”,但访谈对象也一再表示,接受人力资源方面的调研是可以的,但只能用于学术研究,而不能对外披露。

 

五、企业变革普遍先从销售部门开始,然后再分层推进

 

我们在调研中了解到,很多企业的重大变革,诸如薪酬结构调整,双通道晋升制度的建立,任职资格体系的建立,以及关键人才管理等,往往是从销售部门先行开始。等到变革取得一定成效之后,再逐步向研发部门及其他性质的技术部门推广,最后才是公司职能部门的变革。

之所以选择上述变革路线,是因为销售是影响我国很多企业经营效果最直接的部门(至少目前是这样)。通俗地说,如果产品卖不出去,货款收不回来,那其他方面干得再好也是白搭。这也从一个侧面证明,我国很多企业仍然是“销售驱动”型的,普遍缺乏能够在市场上独领风骚的核心产品。如果有谁能够下大力气抓好科研创新,并率先研发出具有划时代意义的伟大产品,谁就能够在一个领域、一定时期内摆脱“买方市场”的困扰。

以Intel公司为例,由于它拥有领先世界的芯片产品,并靠强大的营销能力率先将产品“普及”到了全球各电脑主流厂商,这就使它在一定时期内,拥有了不是垄断但又“相当于垄断”的市场地位。就连同样拥有强大市场地位的惠普、戴尔、索尼等世界著名公司,在为其电脑产品做广告时,也不得不在结尾最关键的时候大声说上一句“等,等灯等灯”(Intel inside)!

 

六、人力资源管理呈现出“小王国”趋势

 

原来普遍理解,人力资源部门是一个纯正的“职能部门”,是公司官僚机构的附庸。但我们在调研中渐渐形成了这样一种印象:人力资源部门也可以变成相对独立的“生产制造型企业”,即完全可以以更为积极的形式形成自己小小的“独立王国”。

实际上,当企业发展到很大的规模,原来的以职能部门形式存在的人力资源部门就很难有效贴近业务、贴近一线,更难以有效地支撑公司战略性的发展。因此,越来越多的大型企业的人力资源部门开始尝试“分线管理”——将公司各下属人力职能统一整合起来,并系统地分为“后台”和“前台”两类职能。

所谓“前台”,是指单独负责各业务部门人力资源管理职能的“业务伙伴”(Business Partner,BP),他们或驻在总部,但要抽出几乎一半的时间下到各业务部门;或者就直接驻在各业务部门,如工厂、子公司、分公司、区域总部等。他们一方面要把“后台”人员生产制造出来的“产品”,如人力资源政策、工具等,推广应用到公司各部门(相当于人力资源管理的“销售”),还要及时搜集下面的意见和建议,了解他们的喜悦与疾苦,然后再将这些信息反馈给公司人力资源总部(相当于人力资源管理的“市场营销”)。

所谓“后台”,主要是指常驻公司总部的人力资源部门的工作人员。他们大约有三分之二或者更多的时间留在公司总部,其主要职责是人力资源现状诊断(相当于“管理咨询”),人力资源理念的更新、政策制定与工具研发(相当于“产品研发”),并前瞻性地支撑公司战略的落实(人力资源部的“战略性职能”),然后再把研发出来的东西交由“前台”推广应用。

如果上述“分线管理”得以全面落实,那人力资源部就摆脱了原来“职能部门”的形象,从而将自己转化为了集研发、生产、销售与信息采集为一体的独立的“生产制造企业”,其对公司业务的贴近与对公司战略的支撑作用,就可以在“分线管理”中得以完美体现。

 

七、在知识补充与更新上,几乎所有的HR都倾向于“快餐”

 

很多人以为,作为职能人员的HR们,除了在岁末年初、月末月初偶尔忙一下之外,在剩余的大部分时间里都是相当轻松的。工作体面,环境舒适,收入不菲。

其实,HR们在大部分时间里都是很忙的,出差、加班、连续加班是经常的事,甚至也会经常挨领导的骂。每天、每月、每年都在忙忙碌碌,但到年底一划拉,却又发现自己好像没做几件像样的事,因此也没有什么成就感。

而且,由于平时工作很忙,一年到头也难得几日清闲,所以HR们很少能够抽时间去看什么大部头的理论书籍。既无时间,又没兴趣。

相对来说,他们更喜欢浏览有关网站上的专题文章,看一些轻松的人力资源读物(如报刊、杂志、案例集),甚至也会看一些职场类的读物,如《杜拉拉升职记》、《圈子圈套》等。在工作忙的时候,他们甚至连这些也来不及看。当遇到不懂的问题时,就会通过精确搜索在网上查找有关工具及解决办法。

这就像每个工作日的早晨,你根本没有时间去细细品位美食套餐,而是抓起一个汉堡或陷饼,往肚子里灌一杯牛奶,然后就匆匆上路。


      摘自:周施恩、冯海龙著,《“十一五”期间中国企业人力资源管理热点、重点与难点研究及展望》。


[1] 注:一般来说,我国目前最赚钱的,当属烟草、通讯、电力、石油、石化等拥有垄断或类似于垄断地位的中央直属企业。由于本书研究的是在市场经济环境中的竞争性企业,所以它们不在讨论范围之内。


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