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跟着盖洛普学习领导力  

2013-09-16 11:59:50|  分类: 领导与管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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经常听到经理人这样抱怨自己的下属:“推一下动一下”,“给一块钱的工资干一块钱的活,不愿多付出哪怕是一分钱的努力”,“稍不如意就闪电离职”。形成这种现象的原因固然是多方面的,比如经济转型、文化变迁、个体心理差异等,但对于经理人来说,与其无谓地抱怨,不如从提升自身领导力的角度尝试着做出一些有益的改变。盖洛普公司的员工敬业度调查(Q12),无疑为我们提供了一个非常简单而实用的路径。

 

    盖洛普Q12有什么神奇之处?

关于员工敬业度,一个认可度相对较高的定义是:敬业度是一种积极的、富有成就感和饱满情绪的认知状态,敬业度高的员工具有精力充沛、专心致志和享受工作等特点。而且,“敬业”不是一种短暂的“亢奋”,即不是一时的冲动和三分钟热情,而是一种连续和富有渗透力的过程,它贯穿于一个相对较长的绩效期间。

很显然,国内很多经理人所抱怨的精神涣散、情绪低落、逃避责任和怨天尤人等“工作倦怠”现象,正是与“工作敬业”相反的另一个极端。这就意味着,如果我们能够找到一个切实可行的办法来提高员工敬业度,那领导效果自然会得到改善,企业的经营业绩也会因而得以提升。当然,这只是一种理论推导,企业中的真实情况又是怎样的呢?

实际上,国外学者已做过大量关于员工敬业度与企业经营绩效之间相关性的实证研究。有人将这些研究结论进行归纳总结,结果发现了一些令人震惊而且是非常可靠的数据:无论是在哪个行业,无论企业的规模和性质有多大的差异,员工敬业度排名在前50%的经营单位,与排名在后50%的单位相比具有以下显著优势:(1)客户服务质量提高86%;(2)员工保留率提高70%;(3)劳动生产率提高70%;(4)利润率提高44%;(5)安全性提高78%。盖洛普公司的研究显示,从总体上看:员工不敬业,每年给美国造成了3000亿美元(约占GDP的3.76%)的损失,给日本造成了2000亿美元的损失,给新加坡造成了54亿新元的损失。

 

盖洛普Q12的工作原理

在著名的“S路径”模型(如图1所示)中,盖洛普公司将企业的经营过程分为两个有机组成部分:一个是经营事业,另一个是经营人才。其背后的逻辑关系是:任何一家企业,只有首先经营好人才,即首先做好人们通常所说的“选、用、育、留”等工作,才能有效开发和保持忠诚的客户,并带来现实的和未来的利润增长。在这其中,通过对员工敬业度现状的调查和分析,然后因地制宜地采取相应措施对现状予以改善,是确保成功的一个关键步骤。

 

跟着盖洛普学习领导力 - 周施恩 - 管理中国论坛

 

为此,盖洛普开发了一套包括12个问题的调查问卷,并通过对12个行业、24家公司的2500多个经营部门的测试,充分验证了问卷的有效性和可靠性。这就是蜚声国际的“盖洛普Q12”。30多年来,盖洛普已经对全球112个国家的700多万名员工进行了测量,其跨文化的稳定性也得到了充分验证。换句话,在全球几乎所有的国家它都适用。

 

盖洛普Q12的内容解析

盖洛普Q12包括以下12个问题:

(1)我知道对我的工作要求;

(2)我有做好我的工作所需要的材料与设备;

(3)在工作中,我每天都有机会做我最擅长做的事;

(4)在过去的7天里,我因工作出色而受到表扬;

(5)我觉得我的主管或同事关心我的个人情况;

(6)工作单位有人鼓励我的发展;

(7)在工作中,我觉得我的意见受到重视;

(8)公司的使命/目标使我觉得我的工作重要;

(9)我的同事们致力于高质量的工作;

(10)我在工作单位有一个最要好的朋友;

(11)在过去的6个月内,工作单位有人和我谈及我的进步;

(12)过去一年里,我在工作中有机会学习和成长。

这12个问题看似平淡无奇,却涵盖了员工在职场上的关键需求,也隐含着马斯洛的需求层次理论和美国耶鲁大学教授克雷顿?奥尔德弗(Clayton Alderfer)在其基础上改良开发的ERG(生存需求、关系需求、成长需求)理论的精华(如图2所示)。

跟着盖洛普学习领导力 - 周施恩 - 管理中国论坛

 

正如盖洛普咨询公司的研究结论:员工只有获得了必备的工作条件,有机会因充分施展才华而取得成就,对公司氛围有很高的认同度,并且能够使自己的能力素质保值增值,他/她才能够在工作场所中找到快乐和情感归属,并积极投身于自己所专注的事业。

难道,这不就是我们一直在强调的“主人翁精神”更具体、更全面的现代解读么?

 

有效提升领导力的12个技巧

既然盖洛普Q12有如此非凡的功效,如果我们“照方抓药”,因地制宜地采取相应措施,相信在领导力提升上会有不俗的表现。

(1)明确表达对下属的工作要求。根据目标管理中的SMART原则,与员工协商制定明确、可衡量、能实现、与公司战略相关、有具体时间表的工作目标,使他们清楚地知道上级对他们的期望和要求。这样一来,员工在上班时间就不会盲目“空转”;在完成既定任务、满足上级期望之后,还可以随时放松一下,以使自己始终保持旺盛的精力。

(2)确保工作所需的材料与设备。“工欲善其事,必先利其器。”有了必备的材料和设备,员工就能朝着目标顺利前行,而不是把宝贵的时间浪费在无谓地等待上。

(3)让下属每天都有机会做自己擅长的事。做自己擅长的事,一方面可以达成卓越绩效;从另一方面看,下属最擅长的往往也是他们最喜欢的,这样就可以使下属把工作当作满足自己兴趣、实现自身价值的过程,工作动力自然十足。

(4)平均每周以不同方式表扬员工一次。很多人努力工作,也许并不是为了赢得上司的表扬,但如果主管们能够及时发现下属所做的贡献,并以适当方式予以鼓励和表彰,当然也会使员工获得心理上的满足感和成就感。慢慢地,下属就会形成这样的认识:只要我努力工作、创造佳绩,上司就不会视而不见!

(5)主动并发动同事关心员工。人是一种社会动物,在满足基本的生理需求和安全需求之后,对情感的需求就会越来迫切。特别是在浮躁、冷漠、信任缺失的社会转型期,在困难、挫折、甚至是失败面前,一声普普通通的问候,一个发自内心的微笑,都会使人得到莫大的安慰。下属对所在组织的归属感,也会在一点一滴的小事上慢慢积累、发酵,并最终升华为领导者普遍希望看到的“主人翁精神”。

(6)鼓励下属发展,为他们建立清晰的职业通道。研究表明,现代人频繁跳槽的一个重要原因,是在原来的公司里看不到希望,看不出自己未来的职业发展路径。笔者所主持的一项研究证明,“令人敬佩的领导”和“能够令员工快乐而高效工作的领导”的一个共同的做法是:能够指导员工什么该做、什么不该做,帮助他们分析未来可能的发展路径,并鼓励他们去大胆尝试。

(7)无论下属的意见正确与否,都要给予足够的重视。重视下属的意见,其实就是重视下属本人——让他们觉得自己重要,对所在部门、公司都很有价值。这难道不是在满足员工“自我实现”的最高需求吗?

(8)及时向下属传达公司的使命和目标,帮助下属分析他们所从事的工作是如何促进公司目标实现的。如果能做到这一点,一方面可以确保下属正确理解公司发展的大方向,同时也能够使他们认识到自己工作的重要性,其工作劲头就会截然不同。

就像一个关于教堂工地的寓言故事所蕴含的道理:如果一个建筑工人只是觉得自己在砌墙,那他就会仅仅把工作当成养家糊口的手段;而如果他意识到自己正在建造一个伟大的教堂,建成以后,整个村子的人都会在这里“与上帝沟通,并实现心灵的安宁”,那他的工作态度就会与前者明显不同。

(9)以身示范,树立精益求精、追求卓越的部门/公司风气。 经验表明,领导者最初对追求卓越的尝试会给下属带来诸多不便,诸如:工作难度提高、工作时间延长、心理压力增大等,因此会受到部分下属或明或暗的抵制。而一旦形成了追求卓越的良好风气,员工们从致力于高质量工作的过程中学到了东西、积累了经验并养成了好的工作习惯,那前所未有的成就感和自豪感就会油然而生。

(10)为员工在工作中和工作之余的交往创造条件,形成互信、互助的人际氛围。心理学研究表明,职场中的朋友在信息上互通有无、在事业上相互支持。在有所成就时,会及时与朋友分享;在困难和挫折面前,会主动寻求朋友的帮助或安慰。因此在职场中有一个或几个要好朋友的人,离职率普遍停留在相对较低的水平上,心理健康水平则停留在相对较高的水平上。而在部门/公司里建立互信、互助的氛围,主动为员工创造人际交往的机会,一方面是团队建设的内在要求,同时也会使志同道合的员工成为要好朋友的可能性大大增加。

(11)每隔一段时间,就主动和员工谈谈他们的进步。被誉为“美国商界偶像第一人”、“风头盖过杰克?韦尔奇”的克莱斯勒汽车公司前总裁李·艾柯卡成功的秘诀之一,就是每隔三个月就同属下们坐下来,找到工作中的不足,肯定所取得的进步和成就,并共同制定下一步的工作计划。在繁琐、平淡的日常工作中,如果下属能够真正认识到他们所取得的进步,就无异于在黑夜漫长而孤独的旅行中突然看到了一点光明,其激励作用不言而喻。

(12)为员工创造在工作中学习和成长的机会。美国耶鲁大学教授克雷顿?奥尔德弗所提出的ERG理论,把“成长需求”放在了人类需求的最顶端。有人说,现代人之所以留在一家公司,无非是为了“财”和“才”两个字。“财”,指的是能挣到钱;“才”,指的是能学到东西。因此可以说,为下属创造学习和成长机会,既可以促使他们不断创造更好的业绩,也会因为确保了其人力资本的保值增值而降低了人才的流失率,进而使公司的平稳、快速发展成为可能。

参考资料:周施恩:《盖洛普的“S路径”模型》,载《企业管理杂志》,2013年9月号。本文略有增补。

 

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