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正本清源:建立国企职业经理人制度的若干根本问题  

2015-08-17 10:27:08|  分类: 领导与管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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 从党的十八届三中全会《决定》提出“建立职业经理人制度”,到国务院国资委最近发布的“四项改革”方案之一——“在新兴际华集团有限公司、中国节能环保集团、中国医药集团总公司、中国建筑材料集团公司开展董事会行使高级管理人员选聘、业绩考核和薪酬管理职权试点”,一系列政策、措施的相继出台,充分显示出中央在国有企业建立完善职业经理人制度的信心与决心。

 在这样一个波澜壮阔的改革大背景下,每一位业界人士都会无比兴奋,因为当今世界上可以说是最好的机会来了!但是,在兴奋之余,我们更应理性思考这样一个具有“逻辑起点”性质的问题:现代职业经理人制度诞生于以“逐利”、“冒险”、“契约精神”和“严刑峻法”为代表的美国,要想使之在以东方文化为基础的中国落地生根,我们应该做好怎样的理论准备?

 

“两权分离”的动态调整

 现代公司治理中的“两权分离”,是指所有权和经营权(控制权)的分离。它是股份制大公司成立的内在要求,也可以说是西方职业经理人制度的逻辑起点——如果没有经营权和所有权的分离,就不会出现所谓的职业经理人。

 我们似乎可以这样看,西方人对财富的追逐和勇于冒险的精神,促进了现代大公司的诞生;而其契约精神和严刑峻法的系统保障,则为两权分离提供了制度基础。这一点,与中国有着很大区别。

 且不说中国人看“人品”、讲“人情”、重“言诺”,法律法规有待进一步完善,单从经营目标上看,我们的国有企业就与西方企业有着很大的不同。美国人“逐利”、“冒险”、“短期导向”的文化倾向,以及相对成熟、透明、机制完善的市场环境,促使企业更加注重收入、利润、增长率等硬性指标,否则股东们就会选择“用脚投票”——卖出股份,将公司一脚踢开。而我们的国有企业,除了要增收节支之外,还有很多其他的重要目标,诸如:促繁荣,稳就业,保障国计民生,等等。

 在这样的“内隐目标”之下,国有企业就很难实现完全的两权分离。在个别时候,政府的间接调控乃至直接干预都是无法避免的。比如,在失业率居高不下时,你就不能随便裁员,甚至还要强制接受一定比例的军转干部、残疾人员、应届大学毕业生等;在物价持续飞涨时,你就不能囤货惜售,更不能哄抬物价,而应该平价供应、稳定市场。

 因此说,纯粹的两权分离在我国的国有企业是难以实现的。多数情况下,它都会处于动态调整之中——在经济正常运行时,就放一放;在特殊情况下,就收一收。有经济学家称之为“国有企业的悲哀”,其实这更像是国内特定情境下的必然。道理很简单,当企业财务状况不佳时,美国股民可以随时把手中的股票卖掉,中国政府能吗?如果企业一亏损,政府就将其推向市场,那我们还是社会主义中国吗?现代管理强调“责权利对等”,我们既然有责任承担一定的社会职能,就应该在特定条件下拥有一定的干预经营的权力。

 

“决策机构”的多重角色

 在大型股份制公司,每个股东都参与公司管理是不现实的,大家只能通过“股东大会”行使权力。如果由成千上万的股东直接招聘职业经理人,一方面未必所有人都具有伯乐的眼光,另一方面,多数人也未必有这个时间,而且意见也难以统一。因此,由全体股东投票选出董事,再由董事会依照法律及公司章程的规定来代表股东行使决策权,就相应成为一种现实的必然。在西方国家,董事会向股东会负责,是公司的法定代表,也是公司日常经营的最高决策机构。除法律和公司章程规定应由股东会行使的权力之外,其他事项均可由董事会投票决定。

 这一制度安排,在中国显然也是不够完整的。原因有三:一是,国有股从本质上说是属于全国人民的,但国企的董事显然并非由全国人民(最终的股东)选出,而多是由全体人民的代表机构(如国资委、财政部等)选派;二是,国企的董事会名誉上是代表股东利益,而实际上则是代表着相关政府部门的意志,这里面有个中间环节;最后,国企的董事会既是委托人——委托企业经营班子代为管理企业,同时又是代理人——受相关部门委托,代为行使股东权力。

 在这样复杂的制度安排下,如果仅仅以日常经营活动的最高“决策机构”来要求国企董事会,显然是不够全面的。它应该着力扮演好以下三种角色:

  1.政策辅助。作为政府部门的派出机构,国企董事会首先应该向政府负责。其重要工作之一,就是要扫描行业前沿,把握发展动态,在如实汇报公司经营状况的同时,更要向派出机构积极建言,为其下一步科学决策起到政策辅助作用。

  2.决议执行。无论自己的建言是否被采纳,对于相关政府部门形成的决议,董事会就必须要不折不扣地予以执行。

  3.决策创新。现代国企董事会,不应该成为被动执行、得过且过的代名词,而应该在“制度框架”的范围内,依法、依章行使自己的权力,研究性、创造性地开展工作,积极实现决策创新,圆满完成既定任务。

 

 “人性假设”的刚柔之道

 如果说两权分离是现代公司治理的“制度起点”,那人性假设就可以说是现代公司治理的“人性起点”,两者相辅相成,共同构成了西方职业经理人制度的“双链基因”。

 关于人性之善恶,不同民族、不同国家的人有着不同的看法,有说黑的,有说白的,不一而足。目前比较公认的观点是,西方经济学和管理学普遍将人视为“理性经济人”,即在多数情况下,人们都以理性的方式追求个人利益的最大化。

 依照这种观点,人们就会顺理成章地做出这样的推论:既然是“理性经济人”,那职业经理人就有可能萌生贪污挪用、假公济私等道德败坏的动机。最起码,也要为自己争取高额薪酬和高职务消费,同时还怀揣偷懒耍滑、延长休假等能使自己更为“舒服”的美梦。同理,股东也是人,他们也追求个人利益的最大化,因此希望职业经理人积极敬业,在带领公司高速成长的同时,也为股东创造更多的财富。由于两者目标不一致,因此就催生了经济学和管理学中一个新的分支:怎样的制度安排,才能使经营者和所有者建立起相对一致的“共同信念”?

 美国人所推崇的较低的固定薪酬,较高的绩效薪酬,非常高的长期激励(如股票期权、股票赠予、模拟股权等),正是基于此人性假设所设计。其背后的逻辑很简单:如果职业经理人不努力工作,公司效益差,那你只能拿较低的基本工资和较少的绩效薪酬,至于丰厚的长期激励,想都别想!如果想得到丰厚的报酬,那你只有一条路可走——想尽办法为公司多挣钱、挣大钱!

 美国经济公平研究所的调查数据显示,美国大公司的CEO2006年的平均年收入为1080万美元,是普通劳动者年收入的364倍。其收入的大致比例为:基本工资12.9%,年度奖金24.3%,长期激励62.8%。透过此薪酬制度,典型“美国梦”的痕迹依稀可见。从跨文化的国际视角看,“理性经济人”假设是一种“中性偏黑”的观点,与中国也有很大不同。

 在中国,主流观点是将人视为“复杂的社会人”。简单来说,就是金钱和荣誉,我之所爱;权力和地位,亦我之所爱。如果能够兼得固然很好,而如果不能兼得,就两权相衡取其重。而且,年轻时什么都想得到,中年时只想自己能得到的,年老之后什么都想要(十全老人),也什么都可以不要(保命要紧)。贫苦时,想挣大钱,享受人间富贵;殷实后,有的人还想挣更多的钱,也有的人则想着为祖国、为人民做一番轰轰烈烈的事业,以赢得生前身后名!

 从这个角度看,中国人的人性观是“中性偏红”的既有与美国人相同的部分(金钱、荣誉等),也有与美国人不同的部分(修身齐家治国平天下),刚柔相济,阴阳互生。所以对中国职业经理人、特别是国企职业经理人的激励,不能照抄美国的做法,也不能照搬德国、日本等国的制度(与美国有很大不同,请参阅拙作“高管薪酬设计的国际经验”一文),而应该有我们独特的思路和办法(篇幅限制,另文专述)。

“行为方式”的中国逻辑

西方人习惯逻辑思维,喜欢可衡量的数据,这使得职业经理人和董事会很容易(相对于中国)达成一致而又定量化的经营目标;而严格的法律环境与共同的契约精神,又使得大家能够形成基于文本约定的相互信任。

 在这一环境之下,西方的职业经理人会把工作和生活分得很开。该工作时,就开动脑筋、激情工作,而属于自己的休息或休假时间,则是“神圣不可侵犯”的。他们既不把家庭私事带到工作中去,也不会在自己家里或度假期间谈论工作。休息就是休息,工作就是工作,两者井水不犯河水。

在工作中,他始终考虑的是“如何才能达成目标?”而对于工作之“外”的事则不予过多挂怀。诸如,老板会怎么想?谁是老板的亲信?要不要和同事交朋友?这些在中国人看来至关重要的问题,在他们看来反而是无足轻重的。而且,他们主张理性决策,一般不追求“跨越式”发展;他们严格依照契约规定行事,对已谈妥的事项绝不轻易改变;他们努力把工作做得非常专业,而不是靠“早出晚归”、“三十年如一日”等来赢得老板(董事会)的信任。

这样的行为方式,给人的感觉像“甩手掌柜”,轻松、率性、洒脱,那么得令人神往。但在中国就行不通。无论是国企出身的张瑞敏、柳传志,还是民企出身的任正非、鲁冠球,都不会容忍这样的人在自己的公司里身居高位。张瑞敏:“管事先管人,管人带作风”、“管理者要是坐下,部下就躺下了”;柳传志:“如果一个CEO不能从‘情感和血脉’上跟过去一起创业的联想员工共荣辱,那他只是一个标准的职业经理人,但并不是联想所需要的理想的领导者”;任正非:“合格的管理者需要具备强烈的进取精神与敬业精神,没有干劲的人是没有资格进人高层的”。你要经常问自己,“虽然已经改进很多了,但还能改进吗?还能再改进吗?”;鲁冠球:“只要你尽心、尽责、尽力去做一件事情,当别人工作5天,而你365天都不休息,别人在过年初一,而你还在接着干,那么你一定能成功。”

从上述国内泰斗级企业家的言谈中,我们似乎可以总结出这样的规律:虽然你只是一个职业经理人,但你要把企业当成自己的事业来干,要像个企业家那样,撸胳膊、挽袖子,一身汗、两腿泥、三过家门而不入,勤勉敬业、身先士卒,带领大家往前冲。

国内很多企业家不喜欢西方职业经理人的做派,有关政府部门更不会喜欢。也许只有一个人例外。那就是想当年有着“王老虎”之称王石,他从骨子里欣赏西方职业经理人的专业、率性与洒脱。但他只是“另类”,属于绝对的少数。在中国,这样的老板凤毛麟角。

参考资料:周施恩.职业经理人如何扎根“东土”?[J]. 中国经济报告,20158月号

 

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