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如果让你来,该怎样组织C公司培训?  

2018-04-21 11:08:50|  分类: 人力资源 |  标签: |举报 |字号 订阅

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一般来讲,好的培训可以实现多重目的,诸如:补充或更新员工所掌握的知识和技能,持续改变员工的行为和态度,提高或改善员工的工作产出,实现人才梯队的不断优化,促进企业绩效的持续提升。这虽然听起来很简单,但并非什么人都能做到。

【培训案例】

C公司是一家专业灯具灯饰设计公司,多年来业绩一直稳步增长。设计部总共有60几个人,是公司业务发展的核心。大S是公司设计部的负责人,最近她听到很多员工反映:我们每天都在重复同样的工作,进步很慢,希望公司能提供一些培训,为员工的个人发展做一些规划。于是,大S多次向老板反映情况,希望老板能够满足员工的培训要求。几经考虑,老板最终同意为设计部举办一个系列培训课程:总共培训4次,每次一天,但都要安排在周末。为此,大家都很反感,但考虑到公司已经做了一些让步,也就没有说什么。

第一次培训。公司请了一名培训学校教平面设计软件的老师,教大家PS、coredrall、freehand等软件的使用。结果大家很不满意,都觉得老师讲的太基础了,理论性太强,根本就没有什么实质上的作用,而且老师做出来的东西还没有我们做的好,太没水平了!

第二次培训。公司吸取了上次的教训,花费重金请了一名美院的教授,讲了一些与色彩搭配相关的课程,员工还是觉得有些收获,但是侧重点也不强!而且培训花费不菲,老板觉得这种方法不能持续。

第三次培训。老板托人请来一名很有名气的设计师授课,这次大家都很有收获。但是接下来,很多员工除了向培训师了解工作方面的事,更多的是关于别家公司的工资和福利,然后拿来与自己做比较,然后讨论跳槽,或者借此向公司提出各种“奇葩”要求。

结果,三次培训老板都不满意。于是他就跟大S商议,要求取消培训计划。老板对大S说,“如果与外界接触太频繁,会让他们没有心思好好上班,而且公司花了那么多钱,也没有为公司带来多少现实利益,我看就先搁置吧!”大S没办法,只好无奈地答应了,心想,估计回去员工又该发牢骚了!

我们的问题是:您认为这三次培训怎么样?老板的思路怎么样?应如何改进?

【案例分析】

很多人认为这三次培训都不怎么样;老板的思路比较狭隘;建议在培训之前先搞好培训需求分析,然后再有的放矢。其实,MBA高参们的认识也有对有错。

1.关于三次培训

第一次培训有失“水准”。这次培训确实搞砸了,但错不在软件使用这一提高工作技能的培训方向,而在于没有针对大家真实的能力与水平。一句话总结:培训方向没错,培训水平有误。

第二次培训缺点“佐料”。作为设计师,既需要掌握操作技巧,更要有丰富的学识积累,否则设计出的东西就难免欠缺“品味”和“内涵”。所以说,第二次培训本身,无论是从立意来看,还是从实际效果来看,都是很好的。错就错在缺少事前引导,用专业术语来讲就是缺少“培训前的培训”。试想:如果大S自身功底过硬,她一定会在培训之前给大家来这样一道“开胃菜”:“大家知道,雄厚的基础知识是优秀设计师和与普通设计师的分水岭。光有技巧的人,能干活;而要想成为一流的设计师,就必须要掌握广博的专业基础知识。大家不是要求公司‘为员工的个人发展做一些规划’吗?此次培训,就是要给大家补充和更新专业基础知识,为大家将来的长远发展打好基础。今天,我们有幸请到了XX美院的著名教授MMM,… …”。

如果大S这么做,大家对此次培训的反映会怎样呢?恐怕是不言而喻吧!一句话总结:培训本身没错,缺乏事前引导。

第三次培训过于“放纵”。经过前两次“试射”并经过校准之后,第三次培训可以说是“打得非常准”的,这从大家的反映中可以看得出来。但由于缺少密切的监督和及时的把控,导致培训现场“跑偏”,出现了节外生枝的不利局面。而如果大S派人跟随听课,当发现有出现“混乱局面”的苗头时,及时把培训师请到自己的办公室,跟他做好沟通并提醒培训时“应注意的问题”,就应该能够做到防患于未然。一句话总结:培训本身很好,缺乏及时把控。

2.关于老板的思路

老板的想法是让培训“给公司带来现实利益”,并试图将员工与外界隔绝,而一旦出现问题就“急刹车”。正如MBA高参们的分析,这位老板的想法确实有些狭隘。

其一,认识片面。培训有两种。一种是用来“治病救人”的,如:操作技能培训、销售技巧培训、商务谈判培训等等;另一种是用来“维持健康”的,诸如团队精神,企业文化,管理知识更新等。前者就像“退烧药”,要求立竿见影,如果不见效果就不是好培训;后者就像“多种维生素”,只有长期坚持“按量服用”才能慢慢看到效果——过多或过少都是错误的做法,甚至还会起反作用。所以说,要求所有培训都能给公司带来“现实利益”是片面的认识。

其二,井蛙观天。试图将员工与外界隔绝是严重错误的,在移动互联日益普及的今天,员工迟早会了解“别家公司”的情况。瞒得了一时,瞒不了一世。

其三,讳疾忌医。因为培训出现了问题,老板就采取了“紧急刹车”的做法,这在很多公司都是一种很常见的“讳疾忌医”行为。因为问题始终是存在的,不会因为你的“紧急刹车”而痊愈。

【改进策略】

1.要形成对培训较为全面的认识

总的来说,培训的内容可以分为四个主要方面:(1)知识,如色彩搭配;(2)技能,如掌握应用软件;(3)行为,如雷厉风行;(4)理念,如追求卓越。在设计培训课程时要尽可能对这些内容进行相应组合,以避免过于单调,或过于复杂、冗长。一般来说,越简单的东西,培训起来就越容易见效,如“如何使用EXCEL工作表”;越有长远意义的东西,培训起来也就越困难,如“职业精神的养成”、“战略性思维”等。所以说,当一些培训不能为公司带来现实利益时,我们不应将其一棍子打死,而是要认真分析:是培训组织的不好呢?还是这类培训本来就不可能在短期内见效?然后再采取相应的对策。

2.要形成对培训需求的准确判断

做培训需求分析,重点要回答四个问题:(1)要不要培训?(2)如果需要培训,应该培训什么?(3)员工在这方面处于怎样的能力和水平?(4)员工在心理上和精力上做好接受培训的准备了吗?

只有把这四个问题全部都搞清楚了,才能说做好了“培训需求分析”。否则,只要对上述任何一个问题判断有误,就有可能使培训效果大打折扣。

3.要注意全流程监控

无论是大公司的大面积培训,还是小公司的小规模培训,都可以参照以下流程来设计和实施(居于篇幅限制,仅针对C公司情况予以分析)。

培训项目设计与实施的基本流程图

其一,参与课程设计。今日的中国,早已过了早期“扫盲班”似的培训阶段,一定层级的员工基本都有正规教育背景,一般也从各种途径了解过相应的知识和技能,这就对培训内容的设计提出了更高的要求。因此在正式培训之前,培训负责人一定要参与课程设计,与培训师做好充分沟通,合理设定培训内容的深度和广度,以做到火候老道、培训精准。

其二,即便是设计好的培训计划,也要根据公司当时的任务轻重、员工心态等情况予以精密调整,确保在最佳时刻实施培训。就像“给水当渴时、送饭当饿时”一样,给早了或送晚了,都会略显多余。

其三,培训前做好动员和引导工作。在中国,领导的出席、动员和鼓励是烘托培训气氛的重要法宝,而培训负责人在培训之前的简短说明、精确引导和热情鼓励,则是确保培训“色香味俱全”的点睛之笔。

其四,在培训实施过程中,一定要注意做好密切监控,而不能放任自流。以C公司的第三次培训为例,如果从一开始就跟培训师约定好需要回避的问题(如薪酬、福利,以及其他禁忌事项),就可以避免后面所出现的混乱局面;即便当初疏忽了,没有跟培训师做好沟通,但如果能做到全程跟进,并及时而巧妙地处理培训中所出现的问题,也能够将问题扼杀在摇篮里,从而使培训能够按照既定的轨道进行。

4.要注意及时总结和全面提升

每次培训结束以后,培训负责人都应该及时对此次工作进行全面的评估和总结。评估的内容包括:培训需求分析是否准确,培训课程设计是否合理,培训实施过程是否严密,培训的最终效果能否得以保证,当然也包括培训预算是否合理、场地与设施准备是否合适等问题。对这些问题的评估、总结与反思,既可以给老板一个准确而客观的交代,同时也是提高自己的能力素质,不断改进培训设计与实施水平最有效的途径。如果大S从第一次培训就这么做,那后面的培训就一定会越办越好,因此就能够做到员工认可、老板满意、自己成功!

如果评估报告再写得好一些——优点总结到位,问题抓得准确,分析鞭辟入里,对策简单实用,并建立完整的培训档案,那就既能够提高自己的职业素养和职场威信,也能够同时给将来的继任者一个很有价值的文献参考。

参考文献

【1】周施恩:《人力资源管理高级教程》,北京:清华大学出版社,2017.

【2】周施恩:如果是你,如何组织培训?[J]. 企业管理,2018,(4)

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